Содержание
1.    Введение
2.    Планирование как функция управления
3.    Назначение бизнес – плана
4.    Состав бизнес-плана
5.    Сущность, цели и задачи кадрового планирования
6.    Структура оперативного плана работы с персоналом
7.    Краткосрочное и долгосрочное планирование
8.    Заключение
    Список литературы

Введение
Данная тема была положена мной в основу настоящей работы ввиду  крайней актуальности организации планирования на фоне все усложняющихся хозяйственных связей и внутренней структуры современных предприятий.
Цель настоящей работы состоит в том, чтобы показать каким образом организуется планирование на предприятиях различной организационно – правовой формы и какие методы и приемы при этом используются.
Невозможно представить себе успешно действующую и развивающуюся компанию, руководство которой не уделяло бы достаточного внимания вопросам планирования как непосредственно самого производственного цикла (объемов производства, условий, трудовых ресурсов и прочего) так и связанных с ним вопросов (сбыт, поддержка и сопровождение сделок, контакты с клиентами и подрядчиками и т.д.). Планирование - важный процесс и зависит от множества факторов, учет которых позволяет с большой степенью вероятности прогнозировать развитие компании и просчитать обстоятельства, которые могут возникнуть и повлиять на нормальный ход ее деятельности.
Планирование также позволит избежать многих трудностей, которые могут возникнуть при осуществлении предприятием своей деятельности. Например, планирование объемов производства непосредственно связано с планированием расходов на закупку материалов (сырья), производственными мощностями, расходами на техническое обслуживание производства и на его модернизацию, внедрение новых технологий, в том числе и направленных на снижение себестоимости конечного продукта и повышение общей эффективности труда на предприятии.
Таким образом, планирование является неотъемлемой частью деятельности любого предприятия и обеспечивает высокий уровень эффективности работы по управлению им.

1. Планирование как функция управления
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:
- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
- в английских - ориентация на распределение ресурсов;
- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис. 1.).
Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах.
Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.
В основу при разработке плана кладется:
- анализ перспектив развития фирмы;
- анализ позиций в конкурентной борьбе;
- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности;
- анализ направлений диверсификации.
Стратегический план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т. п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.
Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.
Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.
Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.
2. Назначение бизнес-плана
Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.
Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:
- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);
- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу.
Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности.
Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время.
Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое.
В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.
Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали, и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.
Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).
Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам «удачно» продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик).
Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.
Бизнес-план помогает:
· принимать важные деловые решения
· подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела
· получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу
· предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе
· поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе
· расширяться в новых и перспективных отраслях
· быть более убедительным при поиске финансирования
Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность.
Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен:
Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея?
Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита.
Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ «Медиа Мекэникс»).
Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела.
Бизнес-план для заключения крупного контракта.
Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы.
Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности.
Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции.

3. Состав бизнес-плана
Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться.
Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым.
Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей.
Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Примерный состав бизнес-плана:
1. Вводная часть
название и адрес фирмы
учредители
суть и цель проекта
стоимость проекта
потребность в финансах
ссылка на секретность
2. Анализ положения дел в отрасли
текущая ситуация и тенденции развития отрасли
направление и задачи деятельности проекта
3. Существо предлагаемого проекта
продукция (услуги или работы)
технология
лицензии
патентные права
4. Анализ рынка
потенциальные потребители продукции
потенциальные конкуренты
размер рынка и его рост
оценочная доля на рынке
5. План маркетинга
цены
ценовая политика
каналы сбыта
реклама
прогноз новой продукции
6. Производственный план
производственный процесс
производственные помещения
оборудование
источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров
субподрядчики
7. Организационный план
форма собственности
сведения о партнерах, владельцах предприятия
сведения о руководящем составе
организационная структура
8. Степень риска
слабые стороны предприятия
вероятность появления новых технологий
альтернативные стратегии
9. Финансовый план
план доходов и расходов
план денежный поступлений и выплат
балансовый план
точка безубыточности
10. Приложения
копии контрактов, лицензии и т. п.
копии документов, из которых взяты исходные данные
прейскуранты поставщиков.
Вводная часть
Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.
Анализ положения дел в отрасли
В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса.
В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия.
Существо предлагаемого проекта
В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции.
При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении.
Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции.
В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки.
Анализ рынка
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее.
После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента.
Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
План маркетинга
В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д.
На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
Производственный план
В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.
Организационный план
В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций.
Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров.
В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом.
В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии.
Степень риска
Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.
Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.
Финансовый план
Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности.
Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.
План маркетинга
Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия.
Программа действий, иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранные стратегий можно было достичь цели маркетингового плана.
Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности.
Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя Среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная Среда: общее состояние рынка; развития рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественность); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость-эффективность».
Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса - это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках?
Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:
существующие продукты для существующих рынков;
новые продукты для существующих рынков;
существующие продукты для новых рынков;
новые продукты для новых рынков.
Исходя из общих стратегических целей предприятия маркетинговой целью является - новые продукты для существующих рынков.
Настоящая цель определяет выбор стратегии маркетинга - формирование рынка.
Следующий этап планирования маркетинга - разработка плана маркетинга, который включает детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций.
Финансовый план
Структура финансового плана определяется финансовыми целями и стратегией предприятия. В общем случае финансовый план состоит из трех основных финансовых форм: отчета о прибылях и убытках, баланса и отчетах о финансовых потоках. Кроме того, финансовый план может содержать дополнительные финансовые формы, как-то: бюджеты и сводные таблицы коэффициентов. Выбор финансовых форм обусловлен требованиями международного стандарта бухгалтерского учета (представленного ниже), поскольку российский стандрат не позволяет в полной мере оценить эффективность финансовой старегии фирмы и инвестиционную привлекательность проекта.
Основная цель финансового плана - показать планируемый объем выручки, стоимости продаж, чистой прибыли, движение финансовых потоков.
Традиционные финансовые формы, составленные в международном бухгалтерском формате, включают в себя Отчет о Прибылях и Убытках, Балансовую Ведомость и Журнал Финансовых Потоков. Все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.
Прогноз объемов продаж: зная годовой объем продаж и помесячное распределение объемов продаж в процентах к годовой величине, можно сосчитать помесячные объемы продаж в реальных денежных единицах
Отчет о Прибылях и Убытках: ОПУ определяет взаимоотношения между выручкой (доходами) и затратами. Источниками выручки и затрат являются операционная деятельность и финансовая деятельность компании, поэтому ОПУ составляется в два этапа. Первый этап позволяет определить операционный доход фирмы. Второй определяет влияние финансовой деятельности фирмы на размеры этого дохода.
Имея ежемесячный объем продаж и определив стоимость продаж, мы можем определить маржу, т. е. разницу между объемом и стоимостью продаж. Далее из маржи вычитаются операционные расходы в течение данного интервала планирования. Разница между маржой и операционными расходами называется операционной прибылью (убытком) и является важным финансовым показателем. Операционная прибыль компании используется для выплаты кредитов и процентов по ним. Разница между операционной прибылью и выплатой процентов составляет прибыль до налогообложения.
Журнал финансовых потоков: ЖФП разбивается на три основных составляющих
1) операционные потоки;
2) инвестиционные потоки;
3) потоки финансирования.
Прогноз операционных потоков позволяет определить, насколько больше (или меньше) денег зарабатывает ваша компания, чем тратит на поддержание непрерывных операций. Если нетто-операционные потоки имеют отрицательную величину, то на поддержание операций требуется привлечение стороннего финансирования в форме кредита или дополнительного акционерного капитала. Операционные потоки рассчитываются по формуле:
НОП = П - Ро + А - Тз, где
НОП - нетто-операционные потоки;
П - объем продаж;
Ро - операционные расходы;
А - амортизационные отчисления;
Тз - расходы по обновлению товарного запаса.
Поскольку мы планируем осуществлять капитальные вложения (приобретать торговое оборудование) только в первом месяце, в остальные 11 месяцев они будут равнятся 0.
Поток финансирования рассчитывается по формуле:
НПФ = О - Пк
Нетто финансовые потоки рассчитывается по формуле:
НПФ = НОП + НИП + НПФ, где:
НПФ - нетто финансовые потоки;
НОП - нетто операционные потоки;
НИП - нетто инвестиционные потоки;
НПФ - нетто потоки финансирования.
Балансовая ведомость: отражает финансовое состояние компании в определенный момент времени и позволяет определить, на сколько «здорова» фирма в плане финансов. На основе БВ рассчитываются ряд коэффициентов, которые важны для потенциального инвестора или кредитора.
Балансовая ведомость состоит из двух частей: пассива и актива.
Актив = Н + Тз1 + ОИ - А,
где:
Н - средства на счету;
ОИ - стоимость оборудования и имущества;
А - амортизационные отчисления.
Пассив = банковский кредит + реинвестированная прибыль + уст. кап. + уст. фонд
(акционерный капитал) (акционерный капитал)
Актив = Пассив
Последним шагом на пути к созданию финансового плана должен быть расчет основных финансовых коэффициентов (индикаторов), отражающих планируемую эффективность вашей компании и ее платежеспособность.
1) Кр = Ат - От, где:
Кр - рабочий капитал;
Ат - текущие активы = средства на счету + товарный запас,
От - текущие обязательства.
2) КТП = Ат/От КТП - Коэффициент Текущей платежеспособности
3) КПАИ = Пч/Ак
КПАИ - коэффициент привлекательности акционерного инвестирования;
Пч - чистая прибыль после налогообложения;
Ак - акционерный капитал.
Бизнес-план является основным видом планов, которые разрабатываются компаниями. Он содержит программу деятельности фирмы, включающую основные цели, задачи, стратегию, тактику и бюджет. Профессионализм команды, составляющей бизнес-план, напрямую влияет на жизнеспособность компании на рынке и на успешность бизнеса, поэтому процесс разработки бизнес-плана должен быть профессионально и грамотно организован и должен контролироваться руководством компании.
Бизнес-план - это стандартный документ, который однако имеет ряд существенных особенностей для каждой компании, занимающейся его разработкой.
СП «ОККО» является малым предприятием, специализирующимся на выпуске медицинской техники и оборудования. Специфической особенностью предприятия является его социальная направленность, поскольку конечными клиентами фирмы являются больные люди и инвалиды. Данная особенность накладывает определенные рамки на формирование общей и маркетинговой стратегии компании. Необходимо согласование общих целей фирмы, выражающих стремление компании к максимизации прибыли и маркетинговых целей, ориентирующих компанию на удовлетворение потребностей социально незащищенных слоев населения (инвалидов). Это противоречие в какой-то мере разрешается за счет предоставления государством льготного налогообложения. Однако общая стратегия компании в основном будет зависеть от руководства фирмы - его компетентности, нравственного и морального уровня, понимания проблем, стоящих и решаемых компанией.
В рамках настоящей дипломной работы сделана попытка анализа деятельности СП «ОККО» и предоставление конкретных рекомендаций по методике разработки бизнес-плана, содержанию его разделов, особенно, таких как «План маркетинга» и «Организционных план».
В ходе анализа получены следующие основные выводы:
1. Анализ маркетинговой Среды СП «ОККО» показал, что предлагаемый к производству товар - телефонный аппарат для лиц с дефектами речи и слуха - не имеет аналогов на Российском рынке. Единственный потенциальный конкурент в этой области Пермский завод телефонных аппаратов из-за низких объемов производства, высоких цен (в 1. 5. раза выше, чем в СП) и отсутствия центров связи делает его несостоятельным конкурентом.
Анализ международных производителей аналогичной продукции выявлен несколько наиболее крупных потенциальных конкурентов, среди которых наиболее крупный - фирма ULTRATEC, Madison, США. Однако цена на западную продукцию в 2-3 раза превосходит отечественную, а аппараты не могут быть применены в виду технической несовместимости изделий с оборудованием российских АТС.
2. Для СП «ОККО» рекомендована наиболее оптимальная структура управления компанией, ориентированная на реализацию поставленных руководством целей. Структура управления в качестве центрального и стратегического подразделения имеет службу маркетинг-директора, включающую отдел маркетинга, службу сбыта и транспортный отдел. Определены функциональные задачи каждой из служб.
3. Рекомендована структура службы сбыта и ее функциональные задачи, а также назначение отдела НИОКР.
4. Предложена технология планирования маркетинга и даны рекомендации по содержанию основных составляющих стратегий комплекса маркетинга, а именно:
- в области товарной политики рекомендовано придерживаться политики максимального приспособления товара к потребностям клиентов, поскольку именно это обстоятельство решает вопрос продвижения товара на рынок. В дальнейшем с ростом объемов продаж рекомендуется внедрять различные модификации товара на рынок во избежание высоких затрат на исследование покупательского спроса углубленная сегментация не рекомендуется;
- в сбытовой стратегии рекомендуется использовать низкозатратные способы организации сбытовой сети. Для этого необходимо набрать группу торговых агентов, работающих за проценты с продаж, каждый из которых будет работать на определенной территории рынка. Таким образом, возможна организация поступления информации со всех рынков компании. Первоначальные контакты на неосвоенных рынках рекомендуется устанавливать со специализированными организациями, обслуживающими инвалидов;
- коммуникативная политика должна быть сосредоточена на организации презентации товара в организациях, обслуживающих инвалидов, а так же организация паблик рилейшнз, участие в выставках и реклама в специализированных изданиях;
- в области ценовой политики рекомендуется придерживаться максимально низких цен из-за социальной ориентации продукции. Для этого предлагается установление конечной цены продукции с использованием нормативного метода - себестоимость плюс min норма прибыли. Произведен расчет стоимости материалов, комплектующих изделий, упаковки, транспортировки и заработной платы производственного, транспортно-сбытового и административного персонала. Конечная цена не должна превысить 75 долларов за единицу продукции.
5. Даны рекомендации по составлению финансового плана:
- рассчитаны помесячные объемы продаж исходя из годовых объемов;
- даны рекомендации по расчету операционных потоков;
- даны рекомендации по составлению балансовой ведомости.
4. Сущность, цели и задачи кадрового планирования
Полная занятость в экономике нашей страны в период застоя, создание новых рабочих мест за счет дополнительных капиталовложений, сокращения продолжительности рабочего дня и увеличения отпусков привели к росту дефицита на рынке труда. Научно-технический прогресс и организационные нововведения, улучшая условия труда, предъявили новые требования к уровню знаний и психофизиологическим возможностям человека. Это, в свою очередь, увеличило дефицит высококвалифицированных кадров и кадров, отвечающих психофизиологическим требованиям производства. Командно-административные методы руководства, не обладая гибкими средствами управления, не смогли эффективно устранить или уменьшить социальную напряженность, вызванную потребностью в повышении качества жизни и, прежде всего, качества трудовой жизни, которое находит свое выражение в достойных человека условиях труда и возможности участия каждого работника в управлении делами организации. Повышения чувства удовлетворенности трудом при одновременном улучшении использования персонала стало невозможным достичь, стремясь к прагматической цели - выполнению плана производства продукции любыми средствами. Административные методы, направленные на руководство людьми, не замечали человека, не считались с его потребностями.
Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. На рис. 39 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.
Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
в организации
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис.
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.
5. Структура оперативного плана работы с персоналом
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:
простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
однозначности - сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственности - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.
Структурная схема планирования
Процесс планирования проходит четыре этапа:
разработка общих целей;
определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);
определение путей и средств их достижения;
контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование организации базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков организации кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

6. Краткосрочное и долгосрочное планирование
Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планирование производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочное планирование
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию организации, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегически цели организации на перспектив.
Основные области долгосрочного планирования:
организационная структура
производственные мощности
капитальные вложения
потребности в финансовых средствах
исследования и разработки
доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для организации - производителя и ее партнеров.
Особое значение для организации имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана:
доходы с оборота
текущие расходы (сырье, зарплата)
выигрыш или потери от текущей деятельности
2. Финансового плана нейтральной области деятельности организации:
доходы (продажа старого оборудования)
расходы
выигрыши или потери от нейтральной деятельности
3. Кредитного плана;
4. Плана капитальных вложений;
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
сумма выигрышей и потерь
имеющиеся ликвидные средства
резерв ликвидных средств
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
план товарооборота;
план по сырью;
производственный план;
план по труду;
план движения запасов готовой продукции;
план по реализации прибыли;
кредитный план;
план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
Рассмотрим некоторые задачи, решаемые большинством компаний при составлении бюджетов. Бюджеты могут составляться исходя из целей, поставленных руководством компании - так называемый бюджет «сверху вниз» («Top - down»). Их можно назвать «взглядом на мир с высоты 50 000 метров». Например, план по увеличению дохода компании на 15%, или уменьшению расходов на 20%.
За достижение целей в таких случаях отвечают руководители подразделений, а они зачастую не имеют четкого представления, на основании чего эти цели поставлены (если таковые основания вообще существовали). Возможен и обратный подход, когда планы деятельности подразделений компании передаются «наверх» для определения по ним финансовых целей для всей компании - это вариант бюджета «снизу вверх» («Bottom - up»). Но в этом случае его редко одобряют с первого раза, так как, скорее всего, составители не учли информацию, которой располагает высшее руководство, в том числе о стратегии предприятия, предполагаемой экономической ситуации, о возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т.д.
Во многих компаниях сначала, по принципу «сверху вниз», определяют общие цели, исходя из комплекса экономических и рыночных прогнозов, а также стратегии компании. Но при этом реальный бюджет составляется по принципу «снизу вверх».
Планирование как функция управления
В теоретических работах американских ученых подчеркивается, что планирование является главной функцией управления, и согласно их трактовке, система планирования определяет, что нужно сделать, когда, как и кто должен делать какие потребуются ресурсы, чтобы вся работа по выполнению планов была выполнена вовремя. Общеизвестно, что процесс управления заключается в планировании, организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны вышеназванные этапы, тем результативнее управление. Планирование является средством, позволяющим руководителям определять характер, формы и последовательность будущих действий на протяжении продолжительного периода.
В общих чертах в планирование входят: выявление перспектив развития высшего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. Продукцией планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и оперативных. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает необходимые предпосылки для обеспечения в принципе точного соответствия предпринимаемых действий требованиям общих целей.
В работе по планированию деятельности организации прежде всего участвуют высшие руководители, которые формируют исходные положения для достижения оптимального распределения ресурсов, делегируют полномочия, необходимые для эффективного использования этих ресурсов. От лиц, которым делегированы полномочия и приданы ресурсы, требуется творческий подход к использованию ресурсов. Многое в достижении успеха зависит от умения менеджеров использовать новейшие теоретические положения, различные аналитические инструментарии для отыскания наилучших связей настоящего с будущим, для решения задач, определения целей. Всемерное повышение обоснованности планов служит дополнительным источником роста организации.
Очень важно подчеркнуть, что смысл планирования, в конечном счете, сводится к определению решений, которые требуется принять сегодня для обеспечения эффективной деятельности организации, ее роста в будущем.
Назначение планирования состоит в выявлении будущих возможностей и организации действий по их использованию. В процессе планирования принимают следующие решения:
выбор как краткосрочных, так и долгосрочных стратегий организации;
выработка ориентирующих линий и действий, которые помогают выполнять поставленные цели или преодолевать угрожающие ситуации;
установление стандартов оперативной деятельности, которые используются как база для осуществления контроля;
пересмотр более ранних планов в свете меняющихся условий.
Цели будущей деятельности формируются после того, как будут изучены будущие возможности, определено влияние различных факторов внешней среды, оценены вероятные ограничения. Наиболее важными целями являются: обеспечение определенного уровня прибыли, объема продаж, быстрая реализация товаров, проникновение на рынок, усовершенствование изделий, повышение производительности труда, более полное использование производственных мощностей, достижение ритмичного производства.
Применительно к отдельной организации порядок установления целей обычно происходит в следующей последовательности:
подробное изложение общих целей, обеспечивающих получение намеченной прибыли;
формирование каждой цели для всех крупных сфер деятельности организации;
установление количественных характеристик или показателей, по которым можно судить о выполнении поставленных целей;
установление нормативов по выполнению работы в подразделениях организации.
Главная цель фирмы - получение определенного объема прибыли - устанавливается в результате критического анализа сильных и слабых сторон деятельности организации с учетом неожиданностей, таящихся в неопределенности внешней обстановки. Для этого, в частности, может быть использован метод построения «дерева целей», о котором уже говорилось ранее. Основанием «дерева» служат главные стратегические концепции организации. Они последовательно разветвляются, определяя более частные и вместе с тем более конкретные цели для каждого нижестоящего звена управления. Например, если стратегической целью является укрепление положения на рынке, то самой мелкой ветвью «дерева целей» может быть создание где-нибудь за границей конторы, поставляющей данной фирме оборудование. Исходя из этого, каждый менеджер определяет свои конкретные цели. Когда цели сформулированы, создаются условия для оценки работы менеджеров - по успехам в выполнении поставленных задач.
Чем ниже ступени иерархии, тем более конкретными становятся цели по своему характеру, направленности, охватываемому периоду. Вместе с тем каждая конкретная цель для менеджера открывает возможность для его индивидуального творчества, проявления организаторской самостоятельности.
Вновь поставленные цели зачастую требуют перестройки деятельности фирмы, ее структуры. Поставленные цели должны быть конкретны и измеряемы. Это облегчает выработку критериев для оптимизации задач и позволяет оценивать эффективность функционирования систем. Такие цели, как максимизация прибыли или минимизация издержек производства, вполне измеримы. Сложнее обстоит дело с задачами сохранения стабильности, овладения рынком пути выпуска новых видов продукции и т. п. Недостаточная измеряемость формулируемых целей усложняет взаимоувязку всех подсистем для обеспечения выполнения целей.
Для эффективного планирования необходимы: • поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой фирмы и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;
определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;
оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;
установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.
Планирование - ответственный и трудный участок работы по организации эффективного управления, т. к. исключительно сложно определить цели, возможности, проблемы и альтернативы, связанные с формулированием целей, окончательным выбором направления деятельности в условиях неопределенности, обусловленной системой рыночного хозяйства, а также сложно реализовать планы из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнения и корректировки планов.
При организации системы планирования очень важно определить взаимосвязь задач и шагов по созданию иерархии, предусмотреть систему контроля работы организации и необходимых корректив.
Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.
Показатели первого года долгосрочных и среднесрочных планов должны совпадать с показателями краткосрочных планов и бюджетов. Однако показатели последних предельно детализируются. Достижение наилучшей увязки планов требует взаимообусловленной работы менеджеров, участвующих в общем процессе планирования, несмотря на различия в видах планов. От • в долгосрочных планах большое внимание уделяется финансовой стороне. Вся запланированная деятельность выражается финансовыми характеристиками и отражается в соответствующих документах.
Когда работа по определению стратегических целей всей организации завершена и цели сформулированы, они задаются в конечном итоге в виде агрегированных показателей
Это укрупненные стандартные показатели, используемые в системе управления производственной организацией.
В среднесрочных планах показатели даются более детализировано под углом зрения выбора средств для выполнения намеченных целей, определяемых долгосрочным планом, и нахождения эффективного использования ресурсов.
Исходными данными для среднесрочного (тактического) планирования являются предполагаемый спрос на продукцию, техническая характеристика продукции, бюджетные ограничения и сведения о возможных неожиданных изменениях.
Решения, принимаемые в процессе разработки среднесрочных планов, имеют подчиненный характер по отношению к стратегическим решениям и ориентированы на более близкое будущее.
Краткосрочное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов.
Решения, принимаемые в ходе краткосрочного планирования, имеют своей целью разработку календарных программ производства и осуществление контроля за их выполнением, управление товарно-материальными запасами, расширение предоставляемого потребителям кредита.
Краткосрочное планирование обычно охватывает несколько ближайших недель, а оперативное определяет каждодневную работу организации. Функция краткосрочного планирования заключается в определении детальной последовательности действий, установлении начала и конца всех работ, в перераспределении выполняемых работ при включении в планы новых заказов, в разрешении возникающих конфликтов. От успешного разрешения конфликтов зависит достижение компромисса между экономичностью объема партий выпускаемой продукции, ограниченностью ресурсов, установленными сроками, выравниванием потребностей в рабочей силе и использованием производственных мощностей.
Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные задачи фирм, подчиненных выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.
Непреложным выводом является непрерывность процесса планирования, необходимость которого вызывается ускорившимися темпами изменений во всех областях. Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов, практически реализуемая чаще всего с помощью переходных планов.
По истечении определенного периода (обычно года) перспективный план пересматривается и продлевается на величину этого периода.
Непрерывность и гибкость планирования обеспечивается также тем, что фаза исполнения планов рассматривается как непосредственное продолжение фазы их разработки. Теория выдвинула ряд эффективных организационных методов для решения проблемы исполнения планов. Одним из них является метод целевого управления (management by objectives). По этому методу непрерывность и гибкость планирования обеспечиваются рядом систематизированных организационных мероприятий по разработке индивидуальных планов (для каждого менеджера), привязанных к формальному перспективному плану организации. При должной организации процедур согласования целей индивидуальных планов с руководителем и его подчиненными можно пробудить инициативу и значительно повысить интенсивность «генерирования идей». При этом необходимо постоянное неослабное руководство всей этой деятельностью со стороны высших управляющих, периодический пересмотр индивидуальных планов (более частый, чем пересмотр общих планов), сочетающийся с оценкой исполнения.
Эти процедуры дополняются специальной, рассчитанной на перспективу программой планового использования и повышения квалификации кадров. Такие процедуры «осуществления целей» и программы «мотивации» работников способствуют улучшению планов и их эффективному выполнению.